农资流通改革的先行者
——访浙江农资集团有限公司党委书记郑军
这些日子，浙江农资集团有限公司可谓喜事连连：在全国供销社系统2012年“百强企业”评审中，它第三次蝉联“百强企业”第二位；它拥有的“惠多利”商标被国家商标总局认定为中国驰名商标，这也是全国供销社农资流通行业首个获此认定的连锁服务品牌。
这都为浙江农资集团的发展史增添了浓墨重彩的一笔。
回望过去20年的农资流通行业变迁史可以发现，浙江农资集团有限公司是最早进行企业改制的，是改革的先行者、佼佼者。它提倡稳健、诚信经营，力求做“百年老店”，通过实施相关多元化发展战略，取得了骄人业绩。
2012年集团销售额逾296亿元，汇总利润6.58亿元，上缴税费6亿元，分别比1996年增长16倍、77倍、304倍。
在农资流通行业大变革的浪潮中，它为何走出了一条如此非凡的发展轨迹？这背后有着哪些精彩故事？让我们一起走近浙江农资集团的当家人——郑军，听他为我们细细讲述。
“农资流通行业的放开是迫在眉睫的事”
问：您是什么时候来到浙江农资集团的，当时的农资行业是一种什么状况？
郑军：我是老供销社人，原来在省供销社下属的畜产品公司工作，做了16年外贸，1996年来到浙江农资集团。当时，虽然改革开放已近20年，但农资这个行业还完全是按计划经济的模式在运作。每年化肥生产多少、调拨多少、价格多少都是由政府决定的。我当时就有一种非常强烈的直觉，那就是农资行业可能因为经营的商品特殊一点、放开难度大一点，所以在国家行业放开的进程中迟了一点，但总归是要放开的。
当时，公司研究认为，行业一旦放开，有可能出现三个问题：一个是价格暴跌，一个是价格暴跌后带来的货物积压，还有一个是出现三角债，放出去的账收不回来。所以，1997年，我们果断采取了回笼应收款的工作。为了催缴欠款，公司制定了很多政策，比如免除所有欠款的利息，对回笼的欠款按9折优惠等。经过这一系列的努力，公司的应收款大部分收回来了，托管在外的库存货物也大部分存放到了自己的仓库里。另外，我们采取了灵活的价格策略，加快化肥销售，避免了价格大跌造成巨大亏损。
1998年行业放开之后，在大批省级农资公司陷入困境甚至破产的情况下，我们保住了元气，在市场竞争中轻装上阵。
“改不一定活，不改一定死”
问：浙江农资集团除了最早预测到国家将放开农资流通行业并采取对策外，还是全国最早进行企业改制和开展多元化经营的农资企业，当时是出于什么考虑？
郑军：其实进行企业改制也是受以前在外贸企业工作的影响。当时，外贸公司大批人才的流失让我一直在思考一个问题：集体企业之所以搞不好，关键还是体制的原因，体制上吃大锅饭，不能激发人的积极性。所以在1995年，我就积极争取上级领导的支持，推行以员工持股经营为核心的企业改制试点，可以说当年效益就不错。
1996年，我来到农资公司之后，因为当时化肥是受计划经济管理的，不具备改制的条件，所以改制就先从刚起步的汽车与塑化两个开拓性的业务部门做起。我当时提出“改不一定活，不改一定死”的理念，看起来比较极端，但是适应当时的情况。
我是1996年10月份来到农资公司的，1997年1月1日汽车板块就正式改制运行。当时，汽车板块只有两名员工，从事桑塔纳轿车的代理销售，改制时注册资金为50万元，公司参股70%、个人参股30%。员工自己当了老板，极大地调动了他们的积极性。到1998年，新设立的两个公司分别实现销售额1.64亿元和1.37亿元，效益从亏损边缘分别增加到325万元、95万元。后来，我们陆续进行其他板块的改制，6年后，公司所有板块改制完成。改制可以说极大地激发了员工的内在动力和工作激情，留住了大批骨干在企业内部创业。
除了让员工持股以外，当时浙江农资集团还制定了两项战略决策，一个是农资板块的“走出去”战略，一个是“相关多元化”发展战略。
浙江地少人多，是用肥小省，年化肥需求量只有300万吨左右。面对这种情况，浙江农资集团决定大胆“走出去”，通过改制和员工创业，逐渐在全国10多个省份设立了农资经营机构。
一方面我们认为化肥的主业要坚持好，但另一方面我们也认识到，毕竟化肥行业的发展前景是要减少化肥用量、提高肥料利用效率，所以在数量上已没有多大发展余地。农资流通行业放开后，企业要实现盈利目标，就要考虑多元化发展战略。因为当时我们已经做了汽车、塑化业务，觉得还需要搞外贸业务，目的是为了与国外经济理念接轨。后来公司又介入了房地产、煤炭、医药等多个行业。但多元化发展也是双刃剑，搞得不好的话，风险比较大，所以公司将多元化发展严格限制在“相关多元化”和“有限多元化”。2005年，我们确定了农资、汽车、塑化、房地产、进出口等五大板块，其他行业全部退出。
尽管，从2004年开始，公司的发展重点放到了多个板块，但农资依然是主业，其经营量和规模在稳定中保持了一定的增长。2004年时，农资销售额为六七十亿元，到2012年增长到八九十亿元。其间，浙江农资集团的经营结构发生了很大变化。1996年我刚来公司时，集团营业额100%来自化肥、农药板块，到现在农资板块只占到35%左右。
浙江农资集团现在主要的利润来源已是非农资，非农资板块的收益对农资板块的发展和为农服务起到了很大的支持作用。目前，农资板块的惠多利农资连锁有限公司主要化肥品种供应量占全省的60%，整体实力比较强。
在公司的“十二五”规划里面，我们将农资板块和汽车板块作为发展重点，把这两个板块作为第一批上百亿的板块来打造。
“世界上的事不是看你跑得快不快，而是看你有没有停下来”
问：正如您上面所讲，在农资流通体制改革的大背景下，浙江农资集团逐步发展壮大的背后有改制的体制优势、有正确的发展战略指引，除此之外，我们一直秉承的核心价值观是什么，这种核心价值观对企业发展发挥了什么作用？
郑军：我们一直秉持的核心价值观，一个是讲诚信、重信誉和形象；一个是要稳健经营，我们曾经提出“风险第一，业务第二”；第三个是阳光透明，着力打造阳光型企业。
诚信是浙江农资集团企业文化的核心，在经营管理实践中，公司提出建立企业内外部的“诚信合作联盟”，就是说对银行、上游供货商、下游客户以及公司员工等都要建立诚信合作联盟。这种坚实的合作基础，对于促进企业的稳定发展起到了关键作用，并成为企业继续发展的保障。当然，讲诚信还有一个很重要的方面是对待农民要诚信，为农民提供货真价实的产品。
第二个核心价值观是稳健经营，提倡“风险第一，业务第二”。“风险第一”，并不是一有风险就不做了，而是要认真评价风险，看看能否控制和承受风险。我们认为做百年老店和做3-5年的新店理念是不一样的，就像百米跑和跑马拉松的策略不一样是一个道理。回头来看，稳健的理念反而让我们获得了最快的发展速度。所以，快与慢是相对的，世界上的事情不是看你跑得快不快，而是看你有没有停下来。
正是秉承这种稳健经营的理念，我们坚持了“有限多元化”的发展道路，正是因为稳健经营的理念，我们的汽车板块，才从最开始宝马汽车公司不愿意跟我们合作，变为后来主动跟我们合作。截至2012年，浙江农资集团的4S店发展到了20家左右，其中宝马 4S店占到 10家（包括MINI），其他还有韩国现代4S店、沃尔沃4S店以及凯迪拉克、通用4S店。汽车板块的经营规模已达到了近80亿元，效益达到了1.5亿以上。塑化板块，一年的利润大约是5000万-6000万元。效益最好的是房地产，尽管这两年受到了一些影响，仍然是企业的第一大利润来源，但本着稳健经营的原则，我们仍着力将其控制在合适的规模，因为房地产的风险比较大。
第三个核心理念可以说是阳光透明，打造阳光型企业。我们认为，如果任何东西都比较透明、坦荡荡的话，将有利于企业可持续发展。
“积极探索农资经营新模式”
问：您认为农资流通行业未来的发展方向是什么？企业未来的发展方向在哪里？
郑军：我认为农资流通行业未来发展可能会出现三种模式，一种是工厂自建贸易公司，一种是工厂收购贸易企业，还有一种是流通企业通过重组，获得话语权，取得资源进行分销。
随着我国土地流转的开展，高效、集约的规模农业应该是未来发展之路。农业生产方式的转变会直接影响农资经营规模的改变。此外，浙江农业已逐渐从以大田作物为主发展为以精品农业为主，农民的用肥习惯也从使用低价肥转变为以使用高浓度的复合肥为主，技术含量高的肥比较受欢迎，对技术服务的要求也越来越高。在这种背景下，我们将积极探索农资经营新模式。例如，在主要发展外向型农业的慈溪，为满足当地出口农业的需要，我们从单纯的分销商转变为综合服务商，成立专业植保服务队，为农民提供专业的农资综合服务。为适应农业“两区”建设的需求，我们还在苍南、衢州柯城等地投资建设番茄、葡萄种植基地，在桐乡龙翔、金华汤溪等地参与组建专业合作社，努力在特色经济作物种植和农资配套服务方面进行示范性、规范化实践。
总之，以后我们要更多地“走出去”学习，在农业集约化发展的过程中，多研究一些发展模式，试点先行。
本报综合报道
这都为浙江农资集团的发展史增添了浓墨重彩的一笔。
回望过去20年的农资流通行业变迁史可以发现，浙江农资集团有限公司是最早进行企业改制的，是改革的先行者、佼佼者。它提倡稳健、诚信经营，力求做“百年老店”，通过实施相关多元化发展战略，取得了骄人业绩。
2012年集团销售额逾296亿元，汇总利润6.58亿元，上缴税费6亿元，分别比1996年增长16倍、77倍、304倍。
在农资流通行业大变革的浪潮中，它为何走出了一条如此非凡的发展轨迹？这背后有着哪些精彩故事？让我们一起走近浙江农资集团的当家人——郑军，听他为我们细细讲述。
“农资流通行业的放开是迫在眉睫的事”
问：您是什么时候来到浙江农资集团的，当时的农资行业是一种什么状况？
郑军：我是老供销社人，原来在省供销社下属的畜产品公司工作，做了16年外贸，1996年来到浙江农资集团。当时，虽然改革开放已近20年，但农资这个行业还完全是按计划经济的模式在运作。每年化肥生产多少、调拨多少、价格多少都是由政府决定的。我当时就有一种非常强烈的直觉，那就是农资行业可能因为经营的商品特殊一点、放开难度大一点，所以在国家行业放开的进程中迟了一点，但总归是要放开的。
当时，公司研究认为，行业一旦放开，有可能出现三个问题：一个是价格暴跌，一个是价格暴跌后带来的货物积压，还有一个是出现三角债，放出去的账收不回来。所以，1997年，我们果断采取了回笼应收款的工作。为了催缴欠款，公司制定了很多政策，比如免除所有欠款的利息，对回笼的欠款按9折优惠等。经过这一系列的努力，公司的应收款大部分收回来了，托管在外的库存货物也大部分存放到了自己的仓库里。另外，我们采取了灵活的价格策略，加快化肥销售，避免了价格大跌造成巨大亏损。
1998年行业放开之后，在大批省级农资公司陷入困境甚至破产的情况下，我们保住了元气，在市场竞争中轻装上阵。
“改不一定活，不改一定死”
问：浙江农资集团除了最早预测到国家将放开农资流通行业并采取对策外，还是全国最早进行企业改制和开展多元化经营的农资企业，当时是出于什么考虑？
郑军：其实进行企业改制也是受以前在外贸企业工作的影响。当时，外贸公司大批人才的流失让我一直在思考一个问题：集体企业之所以搞不好，关键还是体制的原因，体制上吃大锅饭，不能激发人的积极性。所以在1995年，我就积极争取上级领导的支持，推行以员工持股经营为核心的企业改制试点，可以说当年效益就不错。
1996年，我来到农资公司之后，因为当时化肥是受计划经济管理的，不具备改制的条件，所以改制就先从刚起步的汽车与塑化两个开拓性的业务部门做起。我当时提出“改不一定活，不改一定死”的理念，看起来比较极端，但是适应当时的情况。
我是1996年10月份来到农资公司的，1997年1月1日汽车板块就正式改制运行。当时，汽车板块只有两名员工，从事桑塔纳轿车的代理销售，改制时注册资金为50万元，公司参股70%、个人参股30%。员工自己当了老板，极大地调动了他们的积极性。到1998年，新设立的两个公司分别实现销售额1.64亿元和1.37亿元，效益从亏损边缘分别增加到325万元、95万元。后来，我们陆续进行其他板块的改制，6年后，公司所有板块改制完成。改制可以说极大地激发了员工的内在动力和工作激情，留住了大批骨干在企业内部创业。
除了让员工持股以外，当时浙江农资集团还制定了两项战略决策，一个是农资板块的“走出去”战略，一个是“相关多元化”发展战略。
浙江地少人多，是用肥小省，年化肥需求量只有300万吨左右。面对这种情况，浙江农资集团决定大胆“走出去”，通过改制和员工创业，逐渐在全国10多个省份设立了农资经营机构。
一方面我们认为化肥的主业要坚持好，但另一方面我们也认识到，毕竟化肥行业的发展前景是要减少化肥用量、提高肥料利用效率，所以在数量上已没有多大发展余地。农资流通行业放开后，企业要实现盈利目标，就要考虑多元化发展战略。因为当时我们已经做了汽车、塑化业务，觉得还需要搞外贸业务，目的是为了与国外经济理念接轨。后来公司又介入了房地产、煤炭、医药等多个行业。但多元化发展也是双刃剑，搞得不好的话，风险比较大，所以公司将多元化发展严格限制在“相关多元化”和“有限多元化”。2005年，我们确定了农资、汽车、塑化、房地产、进出口等五大板块，其他行业全部退出。
尽管，从2004年开始，公司的发展重点放到了多个板块，但农资依然是主业，其经营量和规模在稳定中保持了一定的增长。2004年时，农资销售额为六七十亿元，到2012年增长到八九十亿元。其间，浙江农资集团的经营结构发生了很大变化。1996年我刚来公司时，集团营业额100%来自化肥、农药板块，到现在农资板块只占到35%左右。
浙江农资集团现在主要的利润来源已是非农资，非农资板块的收益对农资板块的发展和为农服务起到了很大的支持作用。目前，农资板块的惠多利农资连锁有限公司主要化肥品种供应量占全省的60%，整体实力比较强。
在公司的“十二五”规划里面，我们将农资板块和汽车板块作为发展重点，把这两个板块作为第一批上百亿的板块来打造。
“世界上的事不是看你跑得快不快，而是看你有没有停下来”
问：正如您上面所讲，在农资流通体制改革的大背景下，浙江农资集团逐步发展壮大的背后有改制的体制优势、有正确的发展战略指引，除此之外，我们一直秉承的核心价值观是什么，这种核心价值观对企业发展发挥了什么作用？
郑军：我们一直秉持的核心价值观，一个是讲诚信、重信誉和形象；一个是要稳健经营，我们曾经提出“风险第一，业务第二”；第三个是阳光透明，着力打造阳光型企业。
诚信是浙江农资集团企业文化的核心，在经营管理实践中，公司提出建立企业内外部的“诚信合作联盟”，就是说对银行、上游供货商、下游客户以及公司员工等都要建立诚信合作联盟。这种坚实的合作基础，对于促进企业的稳定发展起到了关键作用，并成为企业继续发展的保障。当然，讲诚信还有一个很重要的方面是对待农民要诚信，为农民提供货真价实的产品。
第二个核心价值观是稳健经营，提倡“风险第一，业务第二”。“风险第一”，并不是一有风险就不做了，而是要认真评价风险，看看能否控制和承受风险。我们认为做百年老店和做3-5年的新店理念是不一样的，就像百米跑和跑马拉松的策略不一样是一个道理。回头来看，稳健的理念反而让我们获得了最快的发展速度。所以，快与慢是相对的，世界上的事情不是看你跑得快不快，而是看你有没有停下来。
正是秉承这种稳健经营的理念，我们坚持了“有限多元化”的发展道路，正是因为稳健经营的理念，我们的汽车板块，才从最开始宝马汽车公司不愿意跟我们合作，变为后来主动跟我们合作。截至2012年，浙江农资集团的4S店发展到了20家左右，其中宝马 4S店占到 10家（包括MINI），其他还有韩国现代4S店、沃尔沃4S店以及凯迪拉克、通用4S店。汽车板块的经营规模已达到了近80亿元，效益达到了1.5亿以上。塑化板块，一年的利润大约是5000万-6000万元。效益最好的是房地产，尽管这两年受到了一些影响，仍然是企业的第一大利润来源，但本着稳健经营的原则，我们仍着力将其控制在合适的规模，因为房地产的风险比较大。
第三个核心理念可以说是阳光透明，打造阳光型企业。我们认为，如果任何东西都比较透明、坦荡荡的话，将有利于企业可持续发展。
“积极探索农资经营新模式”
问：您认为农资流通行业未来的发展方向是什么？企业未来的发展方向在哪里？
郑军：我认为农资流通行业未来发展可能会出现三种模式，一种是工厂自建贸易公司，一种是工厂收购贸易企业，还有一种是流通企业通过重组，获得话语权，取得资源进行分销。
随着我国土地流转的开展，高效、集约的规模农业应该是未来发展之路。农业生产方式的转变会直接影响农资经营规模的改变。此外，浙江农业已逐渐从以大田作物为主发展为以精品农业为主，农民的用肥习惯也从使用低价肥转变为以使用高浓度的复合肥为主，技术含量高的肥比较受欢迎，对技术服务的要求也越来越高。在这种背景下，我们将积极探索农资经营新模式。例如，在主要发展外向型农业的慈溪，为满足当地出口农业的需要，我们从单纯的分销商转变为综合服务商，成立专业植保服务队，为农民提供专业的农资综合服务。为适应农业“两区”建设的需求，我们还在苍南、衢州柯城等地投资建设番茄、葡萄种植基地，在桐乡龙翔、金华汤溪等地参与组建专业合作社，努力在特色经济作物种植和农资配套服务方面进行示范性、规范化实践。
总之，以后我们要更多地“走出去”学习，在农业集约化发展的过程中，多研究一些发展模式，试点先行。
本报综合报道
